不知從什么時(shí)候開始，我們認(rèn)為產(chǎn)品想要獲得成功，就必須做很多事情。但一個(gè)個(gè)包括蘋果、索尼在內(nèi)的成功案例說明讓產(chǎn)品專注做好一件事比高大全更好。

優(yōu)步不允許你提前很早預(yù)訂出租車，亞馬遜最初只專注于賣書，谷歌最初只是一個(gè)搜索引擎。不知道從什么時(shí)候開始，我們開始認(rèn)為，產(chǎn)品想要獲得成功，就必須要做很多事情。這通常會(huì)發(fā)生在兩種情況之下：一種是剛剛上市的新產(chǎn)品希望讓用戶相信這是值得買的，另外一種情況是公司提供的產(chǎn)品超出了需求。

新的公司企業(yè)和團(tuán)隊(duì)最常見的錯(cuò)誤，就是提供給用戶的功能，和他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有的一切是相同的。他們相信，這樣的方法能夠吸引用戶更多的興趣，能夠贏得更多的客戶。但是，這樣的做法，在另外一方面，會(huì)消耗公司更多的資源，如果集中精力和資源，原本能夠創(chuàng)造更好的成果。這是一種心理誤區(qū)，我想向你展示，為什么提供太多的功能和產(chǎn)品特性，是一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的心理問題，以及新產(chǎn)品要如何專注于做他們擅長(zhǎng)的事情，走向成功。

從改變行為開始

我們大都知道，人是一種習(xí)慣性生物，更通俗的講，我們已經(jīng)通過各種經(jīng)歷養(yǎng)成了成熟完善的行為模式，而且我們會(huì)習(xí)慣性地遵循這些模式，一個(gè)剛剛進(jìn)入成熟市場(chǎng)的新公司，其實(shí)是很難直接說服用戶「必須購買他們的產(chǎn)品」。

想要改變?nèi)藗兊牧?xí)慣，我們通常需要「足夠創(chuàng)新」的產(chǎn)品。比如，iPhone 是一項(xiàng)創(chuàng)新的產(chǎn)品，因此，你需要將使用你的產(chǎn)品變成一種習(xí)慣，這種行為需要是一件足夠簡(jiǎn)單的事情，且產(chǎn)生的效果必須足夠好。為什么?因?yàn)橹挥挟?dāng)學(xué)習(xí)曲線足夠平緩，且獎(jiǎng)勵(lì)足夠高的時(shí)候，才會(huì)讓用戶從原有的領(lǐng)域轉(zhuǎn)向你的「新技術(shù)」。

制造商總希望能夠?yàn)楫a(chǎn)品提供更多的新功能，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)邏輯很簡(jiǎn)單，越多意味著越好。只有真正的天才才明白，做減法才最有效。—— Rory Sutherland

早在2006年的時(shí)候，麥當(dāng)勞就清晰地預(yù)見到了增長(zhǎng)停滯的局面。他們最初認(rèn)為問題出在菜單數(shù)量限制上，所以，他們開始嘗試各種各樣的新產(chǎn)品，最終讓產(chǎn)品數(shù)量翻了一倍，但是對(duì)于銷售額的助益幾乎沒有。最后，他們?cè)?016年的時(shí)候，放棄了令人眼花繚亂的新品，而是回歸基本款，并且更加聚焦廣受歡迎的早餐系列，銷售額最終開始攀升，2017年平均店鋪銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到了6%，股價(jià)上漲40%，數(shù)據(jù)來自 Tiffani Bova，HBR。

更低的學(xué)習(xí)曲線

想要改變用戶行為，那么你需要提供給用戶足夠低的學(xué)習(xí)曲線，這樣他們才會(huì)更容易完成。正如同我們之前在文章當(dāng)中所寫的那樣，「如果我們找到了一種辦法能夠做到某件事情，哪怕另外一種辦法更好，更加便捷一點(diǎn)，我們也不會(huì)切換過去。」為什么?因?yàn)樵谖覀兊奶煨援?dāng)中，我們傾向于和熟悉的人保持一致，和過去的經(jīng)驗(yàn)保持一致，我們不喜歡冒險(xiǎn)學(xué)習(xí)新的東西，只是單純的覺得這并不是我們必須的東西。

一旦某個(gè)用戶開始指責(zé)你的產(chǎn)品功能，那么他很有可能非常依賴你的產(chǎn)品。

那么要如何降低學(xué)習(xí)曲線呢?借助隱喻吧。

當(dāng)某個(gè) APP 中的界面和交互，是基于用戶熟悉的體驗(yàn)或者基于常見的隱喻的時(shí)候，人們會(huì)更快學(xué)會(huì)。有些經(jīng)驗(yàn)可能來自現(xiàn)實(shí)世界，而來自現(xiàn)實(shí)的隱喻降低了學(xué)習(xí)的門檻，無論是拖動(dòng)滑塊，還是點(diǎn)擊按鈕，人們都是這樣學(xué)會(huì)的。

嘗試了解產(chǎn)品的核心用戶每天都在消費(fèi)什么內(nèi)容，使用什么應(yīng)用，這是降低學(xué)習(xí)成本，消除體驗(yàn)差異，減少摩擦的第一個(gè)步驟。

「選擇過載」

給用戶太多選擇，是許多產(chǎn)品最終走向死亡的重要原因。在如今這樣一個(gè)信息過載的時(shí)代，任何一個(gè)不夠?qū)Ｗⅰ?nèi)容「過于豐富」且選擇過多的產(chǎn)品，最終都可能會(huì)讓用戶「選擇困難」，當(dāng)用戶面對(duì)太多的選擇的時(shí)候，他們總會(huì)選擇維持當(dāng)前現(xiàn)狀的選項(xiàng)，或者干脆不選擇，這種狀況常常會(huì)被稱為 Overchoice，或者通俗地譯作 「選擇過載」。

選擇過載是一種認(rèn)知現(xiàn)象，人們面對(duì)過多選擇的時(shí)候難以作出決定。—— 維基百科

許多類似的選擇可用的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)選擇過載的現(xiàn)象，更通俗的我們稱之為「選擇困難癥」。由于作出錯(cuò)誤選擇，可能導(dǎo)致許多潛在不可控的結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)，這使得作出決定變得更加困難。擁有許多近似的選擇，所導(dǎo)致的是直接的精神上的消耗，用戶因此需要花費(fèi)更多的時(shí)間精力來進(jìn)行仔細(xì)的權(quán)衡和篩選。買家具電器以及 iPhone 以外的智能手機(jī)的時(shí)候，大家會(huì)非常清晰地感知到這個(gè)糾結(jié)的過程。

成就 Nike 的 Apple

即使 Google 是世界上最有價(jià)值的公司，可是當(dāng)你把蘋果所有的產(chǎn)品都擺在桌子上的時(shí)候，依然會(huì)覺得它們超出 Google 的產(chǎn)品很多。為何會(huì)如此?蘋果有著一套完善的設(shè)計(jì)哲學(xué)，這一點(diǎn)從一開始就沒有變化過。他們借此擺脫了所有蹩腳元素的影響。而這套哲學(xué)，同樣幫助 Nike 成為了世界上最有價(jià)值的公司。當(dāng) Mark Parker 成為 Nike 的首席執(zhí)行官的時(shí)候，他給喬布斯打了一個(gè)電話，向他求教。喬布斯是這樣說的：

好吧，只有一件事，Nike 制造了世界上最好的產(chǎn)品，最好的產(chǎn)品也是你所渴求的東西。但是，同時(shí)你的公司也產(chǎn)出了一些垃圾產(chǎn)品。將垃圾剔除掉，只做最好的東西。

聽到這里，Parker 笑了起來，但是喬布斯并沒有笑，他很認(rèn)真。之后面對(duì)福布斯的采訪的時(shí)候，Parker 說：「他說的一點(diǎn)錯(cuò)都沒有，一點(diǎn)都沒有。」

Apple 是怎么做的

Apple 并沒有創(chuàng)造全新的產(chǎn)品，也沒有開創(chuàng)新的品類，幾乎所有的蘋果的產(chǎn)品都是現(xiàn)有產(chǎn)品的再現(xiàn)。音樂播放器領(lǐng)域，Sony 的 Walkman 是先行者，智能手機(jī)領(lǐng)域有愛立信的 R380 ，平板電腦更不用說，微軟早在2000年前后就開始大規(guī)模推商業(yè)化產(chǎn)品了，相反，作為后進(jìn)者的蘋果將所有的這些產(chǎn)品都做到了極致。

我們的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單——設(shè)計(jì)和制造更好的產(chǎn)品。如果我們無法做出更好的東西，我們就不會(huì)去做。——蘋果的首席設(shè)計(jì)官 Jonathan Ive

當(dāng)你能夠把一件事，一個(gè)產(chǎn)品做的最好的時(shí)候，自然而然會(huì)在用戶心中留下影子，讓用戶對(duì)你產(chǎn)生信心，擁有忠誠度。這樣一來，當(dāng)你推出更好的產(chǎn)品的時(shí)候，用戶就更難以離開你了。

「好」是「?jìng)ゴ蟆沟臄橙恕＿@句話很有意思。大家覺得「好的產(chǎn)品」就足夠了，這也是為什么「?jìng)ゴ蟮漠a(chǎn)品」如此之少。我們沒有「優(yōu)秀的學(xué)校」，因?yàn)楹芏鄬W(xué)校滿足于做到「好學(xué)校」的程度。很少有人能夠過上「優(yōu)質(zhì)的生活」，因?yàn)椤高€行的生活」就足以安頓絕大多數(shù)的人。—— Jim Collins

減少?zèng)Q策過程

Apple 之所以會(huì)如此的成功，另外一個(gè)原因是他們最大程度地減少用戶的決策過程，每個(gè)產(chǎn)品線都很清晰明了，不需要做出復(fù)雜的決策，用戶就能夠選好。

Apple 沒有五六種不同的 iPhone 供你選擇，整個(gè)產(chǎn)品線在迭代升級(jí)的時(shí)候，每年的主打最新款都只有一款。今年是 iPhone XS，額外的選擇，僅僅只是大小差異，如果你沒有足夠的預(yù)算，買還未退市的老款(iPhone 8)或者廉價(jià)款(iPhone XR)就行，雖然這看起來似乎限制了公司的潛力，但是考慮到整個(gè)智能手機(jī)的保有量和大家的認(rèn)知，這種做法相反是最優(yōu)的。

時(shí)代周刊近30年的各種消費(fèi)者調(diào)研，都呈現(xiàn)出同一個(gè)趨勢(shì)：消費(fèi)者雖然不斷告訴他們大量的選擇很好，但是實(shí)際上，消費(fèi)者是最希望技術(shù)產(chǎn)品能夠帶來過程簡(jiǎn)單且不復(fù)雜的體驗(yàn)。包括購買決策。

盛田昭夫和井深大1945年在東京創(chuàng)立了索尼，大型磁帶錄音機(jī)是索尼的第一個(gè)聚焦的領(lǐng)域，之后有了口袋式磁帶錄音機(jī)系列，這個(gè)名為 Walkman 的系列產(chǎn)品之后催生了 iPod。

在 Walkman 誕生之前，市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果并不理想，「我為什么要在我的腦海中播放音樂呢?」這是很多人給予的一個(gè)典型的回應(yīng)。對(duì)此，盛田昭夫并沒有放在心上。

Walkman 是如何誕生的

當(dāng)初 Sony 的名譽(yù)主席盛田昭夫希望能夠在飛機(jī)上傾聽他最喜歡的歌劇。隨后他讓工程師想，到底要實(shí)現(xiàn)出什么樣的產(chǎn)品，才能滿足這一需求，于是，一個(gè)微型立體聲磁帶播放器就誕生了，這就是后來的 Walkman。當(dāng)時(shí)他們還想辦法給 Walkman 加入錄音功能，然而盛田昭夫直言，讓工程師刪除錄音功能。

其實(shí)，加入這一功能本身并沒有什么壓力，而且投入并不多，加入這一功能還能進(jìn)一步增加賣點(diǎn)，提升價(jià)格。Sony 的工程師認(rèn)為加入麥克風(fēng)和錄音功能綽綽有余，這無疑是可以增加產(chǎn)品價(jià)值的，這意味著 Walkman 可以做更多的事情。

但是盛田昭夫認(rèn)為加入這么多的功能只會(huì)讓用戶感到更加混亂。「這個(gè)設(shè)備到底是什么?用來聽還是用來錄音?我是用來聽音樂好，還是用來錄音更好?我需要出自己的錄音專輯嗎?」

通過減少功能，縮減并濃縮產(chǎn)品的功能，Sony 讓 Walkman 專注做一件事情：聽音樂。這樣用戶覺得更加輕松，不會(huì)感到迷茫。而 iPod 也是這一理念的自然延續(xù)，也延續(xù)了前者的成功。

舉出 Apple 、Sony 、麥當(dāng)勞這樣的大品牌的案例，并不難。那么創(chuàng)業(yè)的小公司呢?其實(shí)很多成功的小公司，也是遵循著「專注做一件事」這樣的原則的。有個(gè)名為 Bonsai 的公司，他們?yōu)樽杂陕殬I(yè)者提供提案、發(fā)票、合同、費(fèi)用跟蹤的軟件服務(wù)，他們就是一個(gè)很好的案例。

當(dāng)他們的產(chǎn)品第一次出現(xiàn)在 Product Hunt 的時(shí)候，我記得他們的宣傳，就是專注于提供漂亮和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤@樣的服務(wù)對(duì)于很多自由職業(yè)者而言，是核心問題，這也使得他們的產(chǎn)品有了相當(dāng)高的關(guān)注度。

雖然他們可以做很多事情，但是他們始終專注于圍繞著這一點(diǎn)來提供服務(wù)，目前可以為自由職業(yè)者提供一體化的解決方案，工具在功能上的凝聚力始終沒有變，而易用性則一直在提升——更低的學(xué)習(xí)成本和平緩的學(xué)習(xí)曲線，是它一直在力圖做到的事情。一旦用戶習(xí)慣了他們的產(chǎn)品，就不太可能離開了。

這種簡(jiǎn)單的哲學(xué)思想不僅適用于產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)，同樣也適用于產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品線的規(guī)劃。這種哲學(xué)并不是讓你把所有的產(chǎn)品功能都減少為一個(gè)，就能提升銷量。核心是在提供一種更加聚焦的服務(wù)，一種具有簡(jiǎn)單性的產(chǎn)品，必須知道客戶的大需求是什么，聚焦目標(biāo)而不偏移。